Aujourd’hui, les crises font partie du quotidien. La société moderne en réseau est plus vulnérable, la ruée sur les banques numériques du Credit Suisse le montre bien. Il s’agit là d’un plaidoyer en faveur de la confrontation avec les crises. Car en fin de compte, on constate que les entreprises qui ont connu des crises ont souvent une meilleure culture et, par conséquent, une meilleure performance.
Il y a un an, le Credit Suisse était en faillite. Nous lirons et apprendrons encore beaucoup sur les causes de son échec. Mais quelques faits sont établis. Le degré élevé de numérisation du marché financier crée, outre de nombreux avantages, quelques problèmes indéniables. La possibilité de déplacer rapidement des fonds accélère le bank run. La stabilité du marché financier est nettement plus rapidement menacée. Seule la stabilité peut y remédier, et la plupart des gens entendent par là « plus de capital ».
Mais ceux qui l’exigent se rendent la tâche trop facile. Le Credit Suisse ne s’est pas effondré par manque de capital. Il s’agissait plutôt d’une stratégie erronée et d’une culture de plus en plus pourrie, et donc de la perte de confiance des clients et des collaborateurs.
Dans de nombreuses entreprises, la stabilité est testée et renforcée par des exercices de crise. Cela permet non seulement d’identifier les faiblesses organisationnelles et de renforcer les qualités de direction, mais aussi de promouvoir une culture dans laquelle chacun fait preuve de responsabilité et où les processus et les enseignements sont documentés dans un manuel de crise.
Dürrenmatt aide
Les organisations ne prennent souvent des décisions décisives que lorsque la situation est sans issue. Avant cela, l’espoir d’une amélioration et le refoulement de la réalité empêchent de recourir à de véritables stratégies de gestion. Mais pour envisager le pire des cas, il faut du courage ou du Dürrenmatt, car comme il l’écrit, une histoire n’est pas terminée tant qu’elle n’a pas pris le pire des tournants possibles. Penser à de tels scénarios du pire et prendre des décisions en se basant sur eux témoigne en fin de compte d’une certaine clairvoyance. Elle permet à l’organisation de planifier à temps et d’agir rapidement et avec détermination.
Une bonne culture favorise la contradiction
Il n’est pas rare que les crises trouvent leur origine dans des décisions qui ont manqué de clairvoyance et qui ont été prises parce que la contradiction n’a pas été récompensée lors de la discussion, que les responsabilités n’ont pas été suffisamment déléguées et que, par conséquent, les connaissances techniques nécessaires ont fait défaut.
C’est pourquoi l’entretien d’une bonne culture est la meilleure assurance d’une plus grande résilience et donc d’un plus grand succès. La gestion de crise, le succès durable et la culture sont donc étroitement liés. Ou comme le dit Churchill : « Never let a good crisis go to waste ».
Samuel Brander, Partner
